Perché le aziende non innovano? Sono troppo complesse

Si chiama Smart simplicity la ricetta del superconsulente Yves Morieux per migliorare i processi innovativi. Ecco sei regole da seguire

29 Set 2015

Troppe riunioni, troppa burocratizzazione delle organizzazioni. Secondo il Complexity Index di The Boston Consulting Group, la complessità del business è cresciuta di sei volte negli ultimi sessant’anni, mentre la complicatezza organizzativa (cioè il numero di strutture, processi, comitati, sistemi) è aumentata di ben trentacinque volte. Ed è per questa ragione che il processo d’innovazione all’interno delle aziende molto spesso rallenta togliendo competitività alle stesse.

È la tesi di Yves Morieux, senior partner e managing director presso la sede di Washington di The Boston Consulting Group (BCG), nel suo saggio Smart simplicity (scritto a quattro mani con Peter Tollman e pubblicato in Italia da Egea).

business meeting

“Se le aziende non innovano abbastanza (o abbastanza bene) – spiega Morieux, intervenuto recentemente alla Università Bocconi per incontrare gli studenti di un corso MBA – è a causa della proliferazione di corpi intermedi, procedure e regole create per rispondere alle richieste del mercato. Ma il risultato è un aumento della burocrazia interna che abbassa il coinvolgimento e impedisce alle persone di cooperare per ascoltare le esigenze dei clienti rendendo di fatto impossibile l’innovazione.

Cosa spinge le imprese a complicarsi? La complessità, intesa come quell’insieme di «richieste che una società deve soddisfare per attrarre e mantenere clienti, costruirsi un vantaggio competitivo e crescere in modo profittevole: in base a uno studio fatto dal BCG Institute for Organization (di cui Morieux è direttore, ndr), nel 1955 un’azienda doveva raggiungere dai 4 a 7 obiettivi di performance, mentre oggi deve soddisfarne da 25 a 40: sei volte di più in sessant’anni».

Morieux propone una sua ricetta per gestire la complessità ed evitare che si trasformi in una trappola: è la smart simplicity, cioè la semplicità intelligente. Si tratta cioè di semplificare l’organizzazione aziendale con pochi interventi mirati e puntuali, senza ripensare tutto il sistema. Nel libro, un manuale pronto all’uso arricchito da significative case history di applicazione della smart simplicity all’interno di grandi organizzazionai, Morieux suggerisce sei regole per rendere il tutto più semplice e aumentare il livello di coinvolgimento e di cooperazione all’interno dell’azienda.

1 – Capire che cosa fanno i collaboratori

Questa regola serve a capire la performance effettiva dei collaboratori: che cosa fanno veramente e perché, evitando la confusione generata dalla rigidità degli approcci hard e soft. Ottenuto il quadro della situazione, si possono usare le altre regole per intervenire. Per capire che cosa fanno le persone e perché, si deve prima capire il loro contesto lavorativo. Questo contesto è composto da tre elementi: obiettivi, risorse e vincoli. Bisogna capire a fondo la performance: ciò che le persone fanno e perché. Collegare la performance ai comportamenti e a come questi ultimi si in- fuenzano e combinano fra loro per produrre i risultati complessivi. E usare osservazioni, mappature, misurazioni e discussioni per poterlo fare.

2 – Rafforzare gli integratori

Un «integratore» è un individuo o un gruppo di lavoro che favorisce la cooperazione a vantaggio dell’azienda. Questa regola consiste nel dare ai dipartimenti e agli individui il potere e i benefici necessari a incoraggiare la cooperazione. Gli integratori (che non sono i coordinatori), se rafforzati, consentono a ciascuno di trarre vantaggio dalla cooperazione degli altri. Per ricoprire il ruolo di integratore non è necessario essere un manager, tuttavia essere un integratore dovrebbe essere il cuore del ruolo di un manager. Gli integratori vanno individuati e rafforzati, mentre vanno rimossi i livelli di management che non aggiungono valore.

3 – Aumentare la quantità totale di potere

Questa regola dimostra come creare nuovo potere, non solo riallocando quello già esistente, consente all’organizzazione di mobilitare le persone per soddisfare i diversi obiettivi di performance dettati dalla complessità. Il concetto di potere va sganciato dagli approcci hard (in cui è conseguenza automatica di un ruolo) e soft (in cui è conseguenza della personalità, del carisma). Nelle organizzazioni efficaci, creare valore e avere potere sono due facce della stessa medaglia

4 – Aumentare la reciprocità

Questa regola, insieme con la quinta e la sesta, sposta l’attenzione dalla creazione delle condizioni per un’autonomia effettiva alla garanzia che ciascun individuo metta la propria autonomia al servizio del gruppo per gestire la complessità. La reciprocità è il riconoscimento da parte degli individui o delle unità di un’organizzazione di avere un interesse reciproco a cooperare e che il successo dell’uno dipende dal succes- so degli altri (e viceversa). Per creare tale reciprocità è necessario stabilire degli obiettivi ricchi e rafforzarli eliminando i monopoli, diminuendo le risorse e creando nuovi network d’interazione.

5 – Estendere l’ombra del futuro

Questa regola sfrutta il potere naturale del tempo (ossia l’importanza di ciò che ci accadrà domani come conseguenza di quello che facciamo oggi), invece della supervisione, dei controlli e degli incentivi. Bisogna aumentare l’importanza di quello che capiterà domani come conseguenza di quello che si è fatto oggi. Si può estendere l’ombra del futuro in quattro modi: rendere più stringente il feedback continuo, aumentando la frequenza delle occasioni in cui le persone sperimentano le conseguenze positive dei loro contributi individuali; anticipare la fine delle attività, accorciando la durata dei progetti; legare il futuro degli uni a quello degli altri, in modo che i successi delle persone siano condizionati dal loro contributo al successo di altri; far mettere le persone nei panni che hanno «cucito» per gli altri.

6 – Premiare chi coopera

Questa regola cambia radicalmente la prospettiva del management (dalla definizione di obiettivi alla valutazione) mettendo trasparenza, innovazione e ambizione al primo posto tra le scelte dell’individuo e del team.

In conclusione, Morieux dice indirizzandosi ai manager, “ per migliorare la performance gestendo la complessità ed evitando la complicatezza, vi scontrerete con quella massa di teorie di business, accumulate nel corso di vari decenni, che ha trasformato il management in un concetto astratto allontanandolo dalla sua vera missione. Per garantire una presenza autentica del management, bisogna riappropriarsi della conoscenza diretta dell’operatività e abbandonare le astrazioni e i simboli che dovrebbero rappresentare il lavoro (strutture, procedure, KPI ecc.) ma che invece spingono il management verso la periferia del vero lavoro. Non rassegnatevi a questo destino. Non siete è obbligati a vivere in un mondo di astrazioni”.

A questo indirizzo un video di presentazione di Yves Morieux della Smart simplicity nell’ambito di un Ted Talk.

Articolo 1 di 5

This site is registered on wpml.org as a development site.